16 Juil Estelle Koenig, Directeur des Ressources et Relations Humaines d’UPSA France
En France, on estime qu’une bonne négociation doit aussi passer par de la joute verbale.
Qu’est-ce qui vous a amené à orienter votre parcours professionnel vers le champ des relations sociales ?
En tant que fille d’industriels, j’ai vécu dans ce milieu empreint d’une culture et d’un héritage syndical en conséquence, que j’ai maintenu en tant qu’étudiante et salariée dans l’industrie. Puis, cela s’est transformé en conviction, sur la nécessité d’un contrepouvoir et d’une richesse dans le débat au sein de l’entreprise.
Que ce soit durant mon cursus universitaire ou dans la sphère professionnelle, je me suis rendue compte qu’on a une assez bonne connaissance des institutions, des organisations syndicales, des pratiques juridiques et de leurs enjeux mais beaucoup moins de ce qui peut mettre en mouvement des organisations, des collectifs ou des individus, bref l’ensemble des acteurs sociaux. Comprendre comment la dynamique se met en œuvre m’a captivée ; la compréhension de l’autre qu’il soit singulier ou pluriel m’attirait beaucoup dans le champ des relations sociales.
Quand on regarde la littérature sur le sujet, on trouve beaucoup d’écrits sur l’histoire des syndicats, des ouvrages vulgarisés sur les pratiques sociales, juridiques et sur des enjeux qui font référence à des mouvements revendicatifs. La vraie compréhension de l’autre est beaucoup plus compliquée.
C’est d’ailleurs pour cela que je viens de publier, avec Yann Duzert et Laure Jaunaux, « Néo-gociation. Apprendre à négocier en quatre étapes avec l’apport des neurosciences » aux Éditions Pearson. En nous appuyant sur les neurosciences, qui permettent de définir des profils d’individus, sans tomber dans le piège des stéréotypes, nous avons voulu nous interroger sur les différents styles de négociateurs de manière à proposer un panel de ce qui existe, pour pouvoir se préparer a priori, en fonction de ce qu’on voit de l’autre, sur la stratégie à mettre en œuvre. Cela passe aussi bien par les différents profils de négociateurs que sur l’appropriation de la temporalité, (est ce qu’il est toujours nécessaire d’aller vite ou pas ?), la prise en compte des forces en présence, l’analyse situationnelle…
Yann Duzert avait commencé à travailler sur les neurosciences à l’issue de son parcours Harvard et avait fait le constat que la négociation se déroulait toujours selon la même logique win win reposant sur des enjeux stratégiques. Mais la dimension humaine, au sens physiologique, vient aussi influencer le jeu de la négociation. S’inspirer des neurosciences pour la compréhension de l’autre consiste à prendre en compte la physiologie hormonale qui le compose et de raisonner au-delà de son acquis culturel et du modèle stratégique qu’il s’est construit. Nous abordons ces pratiques sous l’angle du mode opératoire, pour que cela puisse être un ouvrage pratico-pratique. Nous nous sommes d’ailleurs appuyés sur des études de cas et sur nos propres expériences.
Il semble que dans les derniers mouvements, depuis les gilets jaunes, le respect de l’autre est un peu bafoué. Nous avons cette volonté de retrouver le beau geste parce que l’art de négocier ne répond pas au principe de la terre brûlée. Nous pouvons être amenés à négocier avec des individus sur une temporalité assez longue et aller à la rupture est plutôt regrettable. C’est pourquoi nous avons voulu que l’élégance morale soit le leitmotiv de cet ouvrage.
Quel regard portez-vous sur le dialogue social depuis le début de la crise provoquée par la pandémie de covid-19 ? Quelles sont les évolutions souhaitables pour l’avenir et quelles seraient les pratiques à conserver ?
Au regard de l’activité d’UPSA, la plupart de nos équipes de production étaient présentes physiquement sur les sites pour livrer les marchés en paracétamol, tout comme la direction pour valeur d’exemplarité. Pour les autres fonctions, dès lors que le télétravail était possible, nous l’avons mis en place.
Pour la fonction RH, la période s’est avérée aussi complexe ; nous devions jongler entre les statuts et l’approche individualisée pour chaque salarié car nous avions peu de visibilité. En termes de dialogue social, j’ai plutôt constaté une volonté conjointe, aussi bien du côté direction que du celui des représentants du personnel, pour accompagner les salariés au mieux dans cette situation inédite. Cela s’est manifesté par une communication permanente, que ce soit dans les instances classiques ou au travers de formats plus spontanés. Il a fallu faire face à un rythme effréné de décisions à prendre et le bon sens l’a emporté. J’y ai vu une amélioration dans l’animation des réunions d’instances qui ont obligé à une certaine discipline dans l’oralité parce qu’il fallait respecter la parole de l’autre. Et le fait de ne plus être parasités par le langage corporel des uns et des autres nous a contraint à nous concentrer sur le fond du débat ; le verbiage qu’on peut connaître éventuellement des deux côtés s’est réduit au profit d’une recherche d’efficacité. Les représentants du personnel entendent la nécessité de ce type de tenue de réunions à distance mais insistent, en contrepartie, sur les temps préparatoires, quitte à challenger en amont les sujets, voire à m’adresser des revendications ; ce qui ne se produisait jamais auparavant.
Je ne pense pas que cette situation à distance va perdurer car si nous sommes capables d’autant d’efforts, c’est bien lié au caractère exceptionnel de la période. Le temps de la négociation était différent dans la mesure où on ne se trouve pas dans la même teneur d’animation en distanciel qu’en présentiel. La part théâtrale disparait et je pense qu’on va y revenir. Cela reste le costume français du dialogue social où l’on estime qu’une bonne négociation doit aussi passer par de la joute verbale. Et je suis la première à aimer cela.
Vous êtes adhérente de l’association Réalités du dialogue social dont la vocation est de promouvoir le dialogue social. Pourquoi est-ce si important pour vous ?
Comme je l’ai expliqué : autant je trouve que nous avons facilement accès à un capital intellectuel sur les histoires des OS et sur les pratiques que la compréhension de sa dynamique est plus compliquée. Et ça passe par votre association, par exemple, au regard du réseau qu’elle anime, et des personnes qu’elle invite pour nous informer sur cela.
C’est extrêmement riche. Il y a peu de structures qui permettent en tant que DRH d’avoir un accès direct avec des leaders d’organisations syndicales, sur les enjeux de l’actualité.
Avez-vous vu un film ou lu un livre que vous recommanderiez à la communauté Réalités du dialogue social ?
Un livre rejoint l’expression citée précédemment : l’élégance morale ou la beauté du geste. Il s’agit de « Saint germain ou la négociation » de Francis Walder ; un ouvrage historique qui donne un bel exemple de la négociation au moment de la réforme et de la contre-réforme.
Et bien sûr, je vous invite à lire notre ouvrage « Néo-gociation. Apprendre à négocier en quatre étapes avec l’apport des neurosciences » publié par les Éditions Pearson en ce tout début de mois juillet.
