28 Avr L’entreprise autrement : retrouvez les idées-forces du cycle inter-régional de webinaires
Le séisme pandémique a conduit les entreprises et administrations à reconsidérer leur système productif, leur organisation du travail ainsi que leurs relations avec leurs interlocuteurs internes comme externes. Il y a un an, l’annonce du premier confinement s’est traduite, pour un quart des actifs, par un passage au télétravail généralisé et à une dématérialisation des rencontres. La distance physique s’est installée, amplifiant le besoin de lien – virtuel – et de dialogue.
Fin 2020 – début 2021, Réalités du dialogue social a organisé un cycle inter-régional de webinaires (Auvergne Rhône-Alpes, Hauts-de-France et Grand Est) pour donner la parole aux acteurs sociaux de grandes entreprises (AG2R La Mondiale, CIC), de PME (Groupe SFC, Stäubli Faverges SCA), d’une association médico-sociale (APEI de l’Aube) et d’une organisation syndicale (UNSA Grand Est), sur la façon dont ont évolué leurs pratiques en matière de dialogue, de travail et de développement à l’aune de la crise sanitaire.
IDÉES FORCES
I – Du télétravail au dialogue social dématerialisé
En mars 2020, le télétravail et les échanges virtuels se sont imposés au plus grand nombre, initiés comme novices. Ces nouvelles méthodes ont nécessité un effort d’adaptation de la part de tous, salariés comme employeurs, représentants des salariés et organisations syndicales. Ils n’en étaient pas au même point de maîtrise et la dématérialisation a différemment été appréhendée en fonction de plusieurs facteurs : la nature de l’activité, un historique ou non de pratiques de télétravail, les compétences préexistantes en numérique des collaborateurs ou encore des clients ou usagers.
- Le fruit de l’expérience
Le groupe Ag2r la Mondiale s’inscrit parmi les précurseurs puisqu’il avait signé, en 2018, un accord sur le télétravail offrant la possibilité à tous les collaborateurs de passer de 1 à 2 jours en travail à distance. Cela a constitué un atout lors du premier confinement pour permettre à 11 000 salariés de poursuivre leur activité depuis leur domicile sans nécessité d’établir un plan de formation. Pour Monique Mackiw, Business Partner RH sur le site de Mons-en-Baroeul, le télétravail a conduit à repenser tous les systèmes d’organisation du travail, de management des équipes et des processus de développement des compétences des collaborateurs. Début 2021, l’activité se poursuit en permanence à distance, avec la possibilité de se rendre sur le site un jour par semaine pour notamment éviter des risques psychosociaux. Le groupe va renégocier un accord télétravail en tenant compte des nouvelles pratiques et applicable à l’issue de l’état d’urgence sanitaire qui prévaut depuis un an.
Régis Lacroix, Dirigeant du groupe SFC, insiste sur l’opportunité de l’accélération du télétravail au sein de ses équipes. Alors qu’en janvier 2020, la direction avait validé le principe d’une à deux journées de télétravail par mois, à la suite du premier confinement, il a été instauré jusqu’à 4 jours par semaine.
- Des activités qui n’étaient pas destinées au télétravail
Frédéric Sergent, directeur de l’APEI de l’Aube, explique que le télétravail n’était pas compatible avec l’activité de l’association, d’accompagnement des personnes en situation de handicap, et que les collaborateurs n’étaient pas destinés à se former au digital : « toutefois, le numérique a été l’opportunité de se réinventer, d’acculturer les managers et certains collaborateurs au distanciel et de développer une partie de l’activité en région par le biais de partenariats. »
Pour Laurent Carvin, directeur d’une agence CIC, l’organisation du travail s’est à la fois ajustée au contexte et à la clientèle. Il a fallu s’adapter pour rester opérationnel : les signatures numériques et les rendez-vous à distance sont devenus majoritaires. Toutefois, « le manque de lien physique se ressent ». Dans le souci d’accompagner collaborateurs et clientèle, le présentiel se poursuit avec 1/3 des employés dans l’agence. « Il faut être capable d’accompagner à distance et en présentiel. »
Loïc Miault, élu CGT chez Stäubli, souligne quant à lui des tensions qui se sont ressenties entre les collaborateurs obligés de venir sur place en production, sujets à de l’anxiété concernant leur sécurité et leur organisation personnelle, et les autres, perçus comme préservés, car pouvant poursuivre leur activité en télétravail.
- Le visio pour rassembler : le cas des organisations syndicales
Cette adaptation s’est également imposée aux organisations syndicales. Le confinement rendant impossible le présentiel, les instances et réunions d’information se sont tenues en visioconférence. Chez Stäubli, une plateforme a été créée, pour les syndiqués CGT, permettant les audioconférences et le partage d’informations. Ce dispositif a favorisé des interactions avec les salariés et permis de mieux détecter les signaux faibles. A l’UNSA Grand Est, ces outils étaient déjà partiellement utilisés. La formation a été rapide, les initiés ont aidé les débutants, en fonction de l’appétence et du temps de chacun. L’organisation interne s’est modifiée. La dématérialisation s’est finalement révélée utile : la région Grand Est est géographiquement vaste et les entreprises souvent dispersées sur différents sites, la visioconférence a permis de rassembler davantage de représentants syndicaux.
II – Les effets néfastes de la dématérialisation
Si le télétravail a rendu possible la poursuite des activités, il a au fil des mois montré des limites : un rythme accru et une complexification des échanges virtuels, un impact sur la santé psychique des salariés, lié à l’isolement, et physique (gênes de type maux de tête, picotements des yeux, fatigue oculaire…) due au temps d’exposition aux écrans digitaux en augmentation de 2 à 3 heures par jour.
- De l’intensification des réunions à la lassitude
L’exemple le plus manifeste est celui dont a témoigné Chloé Bourguignon, secrétaire générale de l’UNSA Grand Est : « dès le début du confinement, les réunions se sont enchainées car les responsables syndicaux étaient particulièrement mobilisés pour répondre aux salariés sur des questions relatives à l’implication, la rémunération, le temps de travail et les sujets pouvant faire l’objet d’un accord ». Or, cette situation était envisagée sur du court terme. Progressivement, la fatigue s’est fait ressentir imposant d’opter, dans la durée, un rythme d’échanges plus raisonnable. Il en a été de même au sein d’Ag2r la Mondiale. Selon Arnaud Vandecasteele, DSC du site de Mons- en-Baroeul, face au besoin d’un nouveau mode d’adaptation et de la difficulté de mener des projets à distance, « l’enchaînement des réunions a peut-être été le point sensible ».
- La complexification des modalités de dialogue social
Les limites de la dématérialisation ont aussi été observées dans le dialogue social, en particulier pour l’organisation de négociations.
Outre sa fonction de directeur général de l’APEI de l’Aube, Frédéric Sergent est l’un des interlocuteurs représentants de NEXEM, qui mène actuellement une négociation collective pour un accord de branche. Il a évoqué les difficultés des échanges virtuels avec l’ensemble des instances au niveau national. Intervenu en plein chantier de construction d’une nouvelle classification et d’une nouvelle convention collective, le distanciel a provoqué un certain retard : il a nécessité une nouvelle pédagogie d’approche et le ressenti est différent. Traditionnellement, ces réunions se déroulent sur une journée; un exercice rendu difficile, complexe par la visioconférence d’autant plus sur des sujets fondamentaux structurants.
A l’inverse, le digital dans le contexte pandémique favorise l’innovation, la mise en place de pratiques, qui peuvent néanmoins poser question : à titre d’exemple, la publication de résumés sur les réseaux sociaux, à la sortie du CSE ou en direct. Selon Chloé Bourguignon, cette immédiateté pourrait bien demeurer après la crise. Toutefois, cela dépend de différents facteurs : le climat social, la concurrence entre les organisations… « Mais cela ne remplacera jamais une réunion syndicale en présentiel ».
- Les risques psycho-sociaux
La santé mentale et la qualité de vie au travail ont été placées au centre des préoccupations, les organisations étant confrontées à une montée en puissance des risques psychosociaux, manifestés par les dangers d’isolement ou de décrochage professionnel. Pour tenter d’y pallier, différentes solutions ont été trouvées. Ainsi, Régis Lacroix, directeur général du groupe SFC, souligne que des entretiens hebdomadaires ont rapidement été mis en place avec l’équipe des ressources humaines, un soutien psychologique accessible 7 jours sur 7, 24 heures sur 24 accessible à l’ensemble des collaborateurs. Au sein du groupe Ag2r la Mondiale, des évènements à distance ont été organisés pour créer du lien. Par ailleurs, une étude portant sur le management et le collectif de travail a été menée auprès de 1 000 collaborateurs. « Cette période de confinement nous a permis de nous poser de nouvelles questions et d’identifier les injonctions à donner à notre politique de ressources humaines, par rapport à ce qu’ont vécu les managers et les collaborateurs ». Arnaud Vandecasteele le souligne : « la qualité de vie au travail contribue aussi à la performance économique du groupe. Accompagner au lieu de contrôler. »
III – De la proximité dans la distance : dialogue, écoute et accompagnement
Au regard des expériences des intervenants, le dialogue pratiqué depuis le début de la crise se place dans la continuité de « l’avant-covid ». Comme le résume Frédéric Sergent : « Je pense que s’il y a, à la base, un bon lien social et un climat de confiance, alors le dialogue social ne s’est pas détérioré ».
Dans le groupe CIC, le dialogue social fonctionnait bien et s’est transformé. Il s’est notamment manifesté par une prise de connaissance, à chaque échelle, des préoccupations de chacun afin de trouver des solutions. Les dirigeants se sont investis pour les managers de proximité, qui en ont fait de même pour leurs équipes. Chaque jour, Laurent Carvin organise un appel avec chaque collaborateur.
La communication a été essentielle pour surmonter cette crise, poursuivre l’activité et prévenir l’isolement. Mais ces échanges récurrents ne s’apparentent pas à un contrôle. Monique Mackiw a rappelé la montée en puissance du rôle des managers de proximité : le travail en présentiel et le management de contrôle ont été remplacés par un besoin de confiance et d’accompagnement des collaborateurs. Selon Arnaud Vandecasteele, la première préoccupation des représentants des salariés était le maintien du lien collectif, entre collaborateurs et entre ces derniers et les managers.
La pandémie a posé un nouveau défi – concilier distance et proximité – auquel tant les employeurs que les représentants du personnel ont cherché à relever par de la communication et un lien plus récurrent avec les travailleurs.
IV – Une crise pour réinventer la place et le rôle du management ?
« Aujourd’hui, la vraie question porte sur l’organisation du travail de demain ». Monique Mackiw insiste sur le collectif et la perception de l’entreprise comme terrain de jeu d’innovation. « Cette crise est l’occasion de repenser nos métiers, leur contenu, l’employabilité de demain, les nouvelles compétences à acquérir en matière de soft skills ». Le lien virtuel qui a été mis en place questionne également l’usage des locaux, l’environnement et l’organisation du travail.
Que restera-t-il de tous ces changements, une fois la crise passée ? Un retour en arrière est-il envisageable ? Pour Laurent Carvin, les avancées, notamment numériques, continueront à se développer, ayant fait preuve d’une efficacité indéniable, tout en laissant le choix de la rencontre physique à la clientèle de l’agence bancaire. La question de l’équilibre présentiel/distanciel, sera, pour de nombreuses organisations, à retravailler; tout comme celle de l’équilibre vie privée/vie professionnelle.
Chloé Bourguignon pointe, avec le retour du présentiel, la crainte de celui d’un management de contrôle. « Cela dépend de l’activité, mais il y a une inquiétude vis-à-vis des managers qui souhaiteraient y revenir, qu’ils constatent que beaucoup de choses leur ont échappées. » Selon elle, cela dépendra de la fiabilité des indicateurs économiques et de l’évaluation qui sera faite de la période.
Enfin, la crise a mis en évidence le rôle clé des managers de proximité dans l’exercice du dialogue en entreprise. Régis Lacroix et Loïc Miault s’accordent à dire que dialogue social doit être élargi, au-delà du CSE, en considérant notamment les managers comme parties prenantes. Plus près du terrain et des préoccupations des salariés, ils sont en première ligne pour le fluidifier et faire remonter les signaux faibles. L’ensemble de la ligne managériale doit être intégrée dans le dialogue social, du directeur aux managers de proximité, car « un dialogue social, ce n’est pas juste une direction et un CSE, un vrai dialogue social, c’est un dialogue dans l’entreprise » a conclu la délégation AURA de l’association Réalités du dialogue social.
Cycle de webinaires fin 2020-début 2021 : l’entreprise autrement
Episode 1 : Dialoguer autrement
AUVERGNE RHÔNE ALPES
Régis Lacroix, Directeur général du Groupe SFC et Loïc Miault, élu CGT Stäubli
Episode 2 : Travailler autrement
HAUTS-DE-FRANCE
Monique Mackiw, Business partner RH et Arnaud Vandecasteele, DSC CFDT
Episode 3 : Se développer autrement
GRAND EST
Chloé Bourguignon, secrétaire générale UNSA Grand Est, Laurent Carvin, directeur d’agence CIC et Frédéric Sergent, directeur exécutif de l’APEI de l’Aube
Merci à tous les intervenants pour leur partage d’expériences et aux trois modérateurs : Sylvie Bouillot, ancienne présidente du CJD Rhône-Alpes, Diane Dubruel et Thierry Doutriaux, associés de Solucial Avocats (Lille) et Thomas Dubois, directeur d’associations dans le Grand Est.
Prochain rendez-vous : le 16 juin 2021 pour un débat sur « la place du management dans le dialogue social » – Hauts-de-France, en partenariat avec l’Aract HdF.
Retombées presse : Pascaline Marion, Management et relations sociales à distance : comment « se développer autrement » ? (table ronde RDS), AEF Info, 02/04/2021